而在华夏，小孩子都知道一句话，叫做摸着石头过河，只要能摸到一块眼前的石头，就先过去。
在我们的传统企业管理学中这是一个非常粗鲁的做法，对我们的企业来说，要定下一个项目就必须得把前期工作做到极致，然后要有非常清晰的风险评估，并且要有非常严格的风险实行标准，比如风险率超过10%的事情不能干，那么风险率为10.1%的事情就会被删除。
我相信一定会有人说，控制风险没有错啊，严格按照标准做事也没有错啊，是没有错，但可以做的更好，当我仔细研究华夏的企业管理学后发现，华夏企业不是单纯的有了想法先上再说，我们过去的认知是有错误的。
表面上来看，华夏的决策方式肯定激进，但实则不然，因为在西方的管理学中，设计和实施是独立的，是分割的，但华夏企业的设计与实施是高度关联的。
所以西方的决策方式是一个不可逆的大循环，所以才叫作瀑布式管理，是个没有回头路的东西。
但华夏在设计方案的时候就会考虑实施过程的风险，在前进的过程中实现多个可逆小循环，这套理论叫做多步螺旋式决策。
从决策的角度来说，华夏不仅走的快，而且走的稳。
我们还在考虑要不要出发的时候，华夏企业已经跑出去几百米了。
而提到设计问题我就不得不说一说我们的企业在管理上所采用的员工制度化管理。
高度制度化管理是我们一直坚持的，也是过去很多人指责华夏的地方，我们的企业该下班下班，该给加班工资给加班工资，而且如果我们在华夏，都会给华夏员工交社保。
但也正是这种制度化，西方管理模式下出现了越来越多研究制度并且为制度而活的人。
比如说一个员工的KPI要求是完成10单销售，在华夏的企业里，管理者会去观察员工，比如一个员工工作很努力，态度很积极，想法很有意思，同事关系处理的很好，愿意积极的帮助他人，这都会成为华夏企业评判这个员工是否加薪是否升职的因素之一。
这种管理模式的优势就是全面化，人性化，沟通化，劣势就是容易个人情绪影响，甚至很容易滋生关系户优先。
但在我们西方的制度化规则下同样有问题，员工的努力不再重要，同事的关系不再重要，我的目标就是完成KPI，而为了完成KPI，我可以使用各种手段，包括让公司为此付出更大的代价。
但现在的问题是，华夏企业已经意识到了自己的问题并作出了改变，可是我们没有任何的动作，甚至还在继续推动极端的制度化管理。
所以我今天真正要提出的问题就是，我们要学会融合，华夏企业已经在融合了，将我们的管理学融合到他们的管理学中，可我们一点反应都没有。
接下来我就拿一个最经典的案例来让大家看看融合后的华夏管理学是什么样的，它就是大风集团。”
这个教授接下去要说的其实大家就听不太懂了，因为融合这种事情向来都是说说容易，真要融合就非常困难。
但反正他想要表达的意思是表达出来了，那就是西方管理学存在很多问题，华夏管理学有很多可以借鉴的地方，而且大风集团实现了两者的结合，走在了管理的前列，这些东西大家能领悟到就行了。
然后，孟谦开始等待着西方民众的舆论。
结果在沈佳雯家吃完团圆饭后一打开德国那边的热搜就是：
“德国企业就是一帮老土鳖！才会把我们德国的优势都造没了！”
“一天到晚说霓虹国死板，霓虹国能有我们德国企业死板么？感觉自己活的跟个机器人一样。”
“我真的太羡慕在华夏工作的朋友了，人家的工作跟生活一样，德国企业活该被超越！”
“说好听点叫制度化管理，说直白点就是牲畜化管理！”
这个话题就这么火了，但是是被骂火的...
孟谦看着欧洲市场的反应忍不住笑了，但是很无奈的笑，“果然外来的和尚好念经在哪都适用...”
这个教授想表达的是融合，而且大风集团的管理模式毕竟是孟谦带着先知弄出来的，西方管理模式依然是世界的主流，结果被那边网友骂的非常不堪。
但长期接受西式管理的人似乎就是会更多看到西式管理的缺点，这个时候突然冒出一个中式管理，人性化，高效化，一下子就发酵了。
全世界的网络，都在逐渐变成一个泄愤工具。
孟谦一时也不知道该不该高兴，最终定了定神，“罢了，做好自己该做的，有些事，也不是自己能控制的住的了。”
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